«Management for Dummies», «How to make Pizza at Home for Dummies», «Investment Banking for Dummies»: Die Literatur beschert uns reich mit praktischen Anleitungen, die uns zeigen (wollen), dass vieles viel einfacher ist als gedacht. Ein Buch «Project Portfolio Management for Dummies» sucht man aber vergebens. Ein Zufall?
Das grundlegende Ziel eines Projektportfolio-Managements tönt ja eigentlich simpel und ready für die How-to-Dummy Literatur: Die richtigen Projekte zur richtigen Zeit umsetzen.
Doch wie geht das? Oder man könnte auch fragen: Wenn’s so einfach wäre, warum machen es dann nicht alle gleich, das Management von Projektportfolios? Schliesslich wollen doch alle ihre richtigen Projekte zur richtigen Zeit umsetzen? Warum tun sich Manager oftmals schwer, naheliegende PPM «Basics» wie durchgängiges Ressourcen-Management, einheitliche Sichten auf die Projektpläne oder die klare Priorisierung von Vorhaben für ihre Führung zu institutionalisieren?
Auch in der trockenen PPM-Theorie (dazu gibt es Bücher) und in PPM-relevanten modernen Entwicklungs-Frameworks wirkt es auf den ersten Blick logisch und vielverheissend: «Organize around Value», wer will das nicht? «Change the Business vs. Run the Business», eine klare Management-Trennlogik. «Maximize Benefits from Investment», einleuchtend.
Die PPM-Pflicht
Doch dann geht’s ans Eingemachte: Da muss zum Beispiel priorisiert werden, dies nach Dringlichkeits-, Wichtigkeits- und Risikoüberlegungen. Nicht immer ganz trivial, denn Priorisierungserwartungen liegen oft weit auseinander. Setzt man dazu am besten ein diskutables Berechnungsmodell ein, soll man vielschichtige Bubble Charts zeichnen, lässt man einfach abstimmen?
Abhängigkeiten kommen ins Spiel. Eine Portfolio-Roadmap ohne Berücksichtigung von Projektbeziehungen hat kaum einen Wert. Wie modelliert man die Abhängigkeiten aber gut nachvollziehbar? Wer gibt die Informationen dazu? Welches Detaillierungsniveau braucht man?
Und dann dreht sich natürlich alles um die Frage, wer/wie man die schönen Zukunftsabsichten auch umsetzt. Wie kommt man zu einer guten Kapazitätsübersicht für die personellen, finanziellen und anderen Ressourcen? Wie bildet man verschiedene Kapazitätsszenarien ab? Sollen alle Ressourcen geplant werden oder nur die wichtigsten? Wo liegen die Engpässe und die Schlüsselressourcen?
Die PPM-Kür
Wie bringt man nun all diese Elemente zusammen, so dass der Hauptzweck des PPM, nämlich gut fundierte, nachvollziehbare Entscheide treffen zu können, erreicht wird?
Tönt alles sehr komplex und irgendwie auch aufwändig – was dazu führt, dass die eigentlich selbstverständlichen Absichten nicht selten für sehr lange Zeit in den Führungsschubladen liegen bleiben. Zu gross ist die Befürchtung, dass aus dem Wunschtraum (geführte Portfolio-Effektivität und -Effizienz) ein organisatorischer Alptraum (YAAM – Yet Another Administration Monster) werden könnte. Und so bleibt es bei mehr oder weniger aussagekräftigen Projektübersichten. So heisst es dann: «Wir machen Portfolio, nicht Portfolio-Management – sollten aber natürlich besser werden.»
Umsetzungsgrundsätze
Was lehren uns die vielen PPM-Mandate, die wir schon wahrnehmen durften?
Nun, vor allem dies: PPM ist keine Ready-to-Use Lösung, sondern ein Puzzle, das überall ein bisschen anders zusammengesetzt wird. Daraus leiten wir 3 wichtige Grundsätze ab, die für die Realisierung des Glücksversprechens PPM zentral sein dürften:
- PPM muss als Chefsache verstanden werden.
- Ein PPM hat sich nach dem Reifegrad der Organisation richten.
- Die Entwicklung des PPM beeinflusst den Reifegrad der Organisation und sollte entsprechend auch als Entwicklungsmotor eingesetzt werden.
Und wir prophezeien: Ein Buch «PPM für Dummies» wird auch im Jahr 2023 nicht erscheinen.
CSPimpuls PPM Heute
Weitere Impulse zum PPM und zu weiteren aktuellen Führungsthemen bietet die CSP in ihrer Veranstaltungsreihe CSPimpuls. Praxisorientierte Lösungsansätze zum PPM suchen wir am 14. Juni 2023. Zur Anmeldung