Der agile Mindset ist der gemeinsame Nenner von Scrum, SAFe, Kanban sowie neuen Organisationsformen, die sich an Selbstorganisation, Sinnhaftigkeit und psychologischer Sicherheit orientieren. Dieser wiederum hat seinen Ursprung in den Werten und den Prinzipien des agilen Manifests. In der Realität treffen wir innerhalb von Organisationen sehr unterschiedliche, teils diametral gelagerte Annahmen bezüglich Agilität an. Die daraus entstehenden Missverständnisse und Reibungen lassen sich entlang unserer Beobachtungen nach in 3 grobe Themenblöcke clustern:
- Iterative und inkrementelle Vorgehensweise:
Es werden innovative, kundenorientierte und markttaugliche Produkte und Dienstleistungen eingefordert, welche in gemeinsamen Iteration (weiter-)entwickelt werden – gleichzeitig wird jedoch beim Projektbeginn vorausgesetzt, dass das Endprodukt bereits in allen Details beschrieben wird. - Gemeinwohl:
Es werden Hochleistungsteams angestrebt, die sich stark auf ihre Ziele konzentrieren und hervorragende Ergebnisse erzielen sollen – gleichzeitig wird diesen Teams jedoch weder das dafür notwendige Umfeld noch die uneingeschränkte Unterstützung, frei von jeglichen Partikularinteressen, geboten. - Selbstorganisation:
Es wird Dynamik, Effizienz und Effektivität eingefordert – gleichzeitig fehlt jedoch der Wille Entscheidungskompetenzen zu delegieren.
Diese und weitere Paradoxien im Umgang mit Agilität verlangsamen und behindern die erfolgreiche und nachhaltige Transformation zur «agilen Organisation». Demotivation, Zeitverzögerungen und erhöhte Ressourcenaufwände sind die Folge. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von kollidierenden Organisations- und Führungsverständnissen, über bremsende Regulierungen bis zur fehlenden Maturität aller Angehörigen einer Organisation.
Wir benötigen daher in den Organisationen eine grundlegende Auseinandersetzung und ein gemeinsames Verständnis, was wir unter Agilität verstehen und welche Bestandteile davon wir nutzen wollen. Dazu gehört auch, die Grenzen der eigenen Organisation realistisch einzuschätzen, um zu bestimmen, welche agilen Ansätze in welchem Tempo implementiert werden können. Gelingt uns dieser, zugegebenermassen aufwändige und unbequeme Schritt nicht, wird jeder Anlauf zur Transformation in eine «agile Organisation» unweigerlich scheitern.
Als Berater/in und Projektleiter/in sehen wir es als unsere Aufgabe an, Organisationen dabei zu unterstützen eine nachhaltige Position zur Agilität zu entwickeln, einzunehmen und darauf aufbauend agile Ansätze einzuführen. Zentral erscheint uns dabei, basierend auf unserem Erfahrungsschatz auch aufzuzeigen, dass man nicht alleine auf der Suche nach dem passenden Vorgehen ist. Der Grossteil der Organisationen versucht aktuell herauszufinden, wie sie mit Agilität umgehen wollen – auf diesem Weg liegen Erfolgserlebnisse und Stolpersteine oft nahe beieinander.